Penn Medicine's tips voor het beheren en integreren van technologie na acquisities in de gezondheidszorg
Gesundheit der Familie

Penn Medicine's tips voor het beheren en integreren van technologie na acquisities in de gezondheidszorg

Er is een oud gezegde: "Cultuur overtreft het proces." Ik zou dit willen wijzigen om te zeggen: "Cultuur overtreft technologie." Hoewel dit duidelijk een woordspeling is, moet men de cultuur van organisaties die tegenwoordig worden verworven in de gezondheidszorg serieus overwegen.

Dit geldt met name als het doel is om te standaardiseren op technologieplatforms en operationele efficiëntie en besparingen vroeg in het acquisitieproces te stimuleren. Het onderschatten van de impact van cultuur op uw technologieplannen kan leiden tot kostbare vertragingen en ongeplande uitval.

We hebben een zogenaamde 3 C’s-benadering voor het beheer van informatieservices ontwikkeld die voor ons een mantra is geworden. Het betekent: gemeenschappelijke systemen, centraal beheerd en gezamenlijk geïmplementeerd.

Ik zal me vooral concentreren op de gemeenschappelijke systemen in deze blog, maar zal ook ingaan op centraal beheerd, want dat is een van de sleutels tot het behalen van de belangrijkste voordelen van het samenvoegen en integreren van technologieplatforms.

Deze 3 C-aanpak zit nu al een tijdje in ons DNA en heeft een aantal belangrijke voordelen opgeleverd. Als gevolg hiervan hebben we top-down organisatorische ondersteuning rond deze methodologie.

Wanneer u echter een nieuw ziekenhuis of een grote praktijk koopt, is het belangrijk om deze aanpak vroeg en vaak te verwoorden. We werken meestal samen met de nieuwe organisatie om hen te helpen de grondgedachte achter deze aanpak en de bijbehorende financiële en operationele voordelen te begrijpen. We publiceren om de twee jaar een formeel witboek over de realisatie van voordelen en dit rapport helpt ons echt om tastbare resultaten te formuleren.

Bij elke acquisitie bevindt technologie zich meestal op het puntje van de speer.

Het eerste dat we meestal doen, is de organisatie verbinden vanuit een infrastructuurperspectief. Dat begint inzicht te geven in welke leveranciers ze gebruiken en hoe met hun infrastructuur en informatiebeveiliging wordt omgegaan.

Naarmate we de relatie beginnen te ontwikkelen, ontwikkelen we meestal een zij-aan-zij-blik op de technologieplatforms. We overlappen vaak technologische routekaarten om gemeenschappelijke kenmerken aan te tonen. Dit begint een beeld te geven dat we gebruiken om te zoeken naar prioriteiten en het stellen van verwachtingen in termen van besparingsmogelijkheden.

Vanaf daar kijken we naar laaghangend fruit. Welke technologieën kunnen worden uitgeschakeld om eerdere besparingen te realiseren? Meestal zijn dit platforms en technologieën die laag op de complexiteitsschaal en laag op de inspanningsschaal zijn.

Dan beginnen we dingen opportunistisch te bekijken: dingen zoals technologie verversingscycli, wanneer contracten aflopen, wanneer technologieën niet voldoen aan de behoeften van een organisatie. Vanaf hier maken we meestal een meerjarenplan dat de kansen identificeert, waarbij het uiteindelijke doel volledig wordt ondersteund op gemeenschappelijke systemen.

Ik moet er rekening mee houden dat we soms ontdekken dat een nieuw verworven organisatie een 'superieure' technologie heeft en dat we daar uiteindelijk naar toe migreren als een nieuwe bedrijfsstandaard.

IJver en toewijding

Het ontwikkelen en onderhouden van evoluerende bedrijfsstandaarden vereist ijver en toewijding aan het proces. We hebben ontdekt dat het hebben van zeer goede architecten de sleutel tot dit proces is. We hebben een architectenbaanfamilie en ontwikkelingsprogramma ontwikkeld waarbij we een aantal van onze beste ingenieurs hebben ontwikkeld.

We houden tweewekelijkse vergaderingen van de architectuurbeoordelingsraad die goed worden bezocht en dienen om nieuwe voorstellen te beoordelen. Met dit proces kunnen we technologieduplicaties in onze verschillende entiteiten voorkomen. Ons filter voor nieuwe systemen bevat meestal principes zoals: Veilig, Uitbreidbaar, Ondersteunend, Schaalbaar en Veerkrachtig.

Dit architectuurcontrolebord en het stringente veranderingscontroleproces zijn de reden dat we in staat zijn geweest om solide infrastructuurweerbaarheid tot stand te brengen en bedrijfsuitval drastisch te verminderen.

Gedurende dit hele proces is het erg belangrijk om over uw technologische visie te praten en ervoor te zorgen dat de ingenieurs en technici deze begrijpen, evenals het Project Management Office en de leiders van applicaties.

Onze visie omvat belangen in de grond, zoals: Uptime van nutsbedrijven, klinische kwaliteit, zelfheling, selfservice, softwaregedefinieerd en cloud-recht. Met dit handjevol huurders kunnen we solide beslissingen nemen over investeringen in technologie en de koers blijven volgen die door de 3 C-aanpak wordt geschetst.

Samenvattend, wanneer u deze gemeenschappelijke systeembenadering gebruikt om uw onderneming te beheren, stelt u zich in voor het runnen van een lean and mean organisatie. U kunt werken aan de ontwikkeling van een solide technologie-referentiearchitectuur met belangrijke leveranciers- en partnerrelaties die kunnen worden aangewend voor economische en creatieve manieren om uw services te verbeteren en tegelijkertijd uw technologische voetafdruk te verkleinen.

John Donohue is geassocieerd vice president voor enterprise-infrastructuurdiensten bij Penn Medicine.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *